みらくる☆そーす

おそらく世界の政治都市はエジプト以来延々とむだをやってきました。

・・・なぜむだをやるかは、わたしは最近、これはもう人類の本能みたいなものだろうなという気がしています。

人間はやはり経済的なことだけで動かないのは、歴史的に見ると間違いないです。

日本の場合は、皇居周辺と東京駅の辺でやろうということです。

なぜそういうある種のむだをやるかと考えると、統治というか、国家をまとまらせていくという、つまり国家というものがある限り、その中の人々の心をまとめなければいけないわけです。

おそらくそれだろうなという気がします。

政治というのは、統治していくために、みんなの気持ちをいつも何かしておかなければいけないということで、いろんなことをやるわけです。

個々の人たちに、自分を超えた何かがあるんだということを、いつも感じさせておかなければいけないということがあると思うんです。

経済的な欲望はそうでないから、ノルディックウォーキング ポール 販売などをする企業のオフィスビルをどんどんつくります。

オフィスビルというのは道路のような共用スペースをあまりとると儲からないので、結局上海とかニューヨークのようになるのか宿命です。

理想をいえば、そういう専門家集団の創設の責任を企業組織、組合、連邦政府で分担して負うべきです。

政府はすでに連邦調停サービスを行っています。

第三に、企業、組合、政府の間で継続的討議を続けるために恒常的なフォーラムが必要です。

かつて事態がしだいに絡み合ってきたとき、これら3つの機関の計画と作業はさらに相互交渉に依存するようになりました。

効率よくするためには、各々が相手の要求と動きをよく理解し、交渉を行う能力をもたなければなりません。

そのような交渉は日本やスウェーデンのようなよその国では当たり前のことであって、主な機関の間のコミュニケーションが良好なのです。

これら諸国の利点は、企業、労働者、政府、学者のリーダーが比較的少ない人々で構成されているということです。

そのうえこれらのリーダーの多くは同じ教育的経済的背景をもっているので、昔の仲間としてコンセンサスを作ることができることが多いのです。

アメリカにはこれは該当しません。

この国では経営者、学者、政治家、組合指導者たちが多様な背景を背負ってくる傾向があり、仕事でつき合うまでは互いに日常的な接触をもつことはほとんどないのです。

組合がさらに柔軟になるべきだとすれば、もっと他の行動も必要です。

25年にわたってAFLIC10地域サービス局長だった氏は、生産、生産性、保健、安全性、福利厚生に関する労働組合-経営者合同委員会、監督と職場代表の共同訓練セミナー・・・

そして、職場に影響を及ぼす共同政策声明、共同刊行物、会社や組合のトップの役員がお互いの利害について広く論じ合うための定例的な研修会、の創設を含む多くのことを認識していました。

このような努力が実るような環境を国家が創るべきだとすれば・・・

2つの重要な段階を踏まねばなりません。

第一に、AFL-C10と主要な企業組織が協力のための正式な権限をもつ役職を設定する必要があるのです。

役職を設定する過程で、企業と組合は含まれる論点を検討し、協力するうえで克服すべき障害を確認することを強く求められるでしょう。

第ニに、熟練した交渉担当者とコンサルタントのプールを協力のために設定すべきです。

協力手法を工夫するために会社や労働者、組合を助けてくれるモデルも専門家も今はほとんどいません。

急増する協同作業によくなじんでいる交渉担当者と専門家は、良きにつけ悪しきにつけ絶対に必要です。

労働者は自分の職が会社の競争力にかかっていることを理解する必要があるのです。

逆に、企業の競争力強化は、従業員の遂行能力の改善、より高い生産性、仕事を完成させる方法の変化に依存します。

ソニー・コーポレーションの副社長は、企業に要求される態度の変化を明確に概説しました。

会社は機械を買うことができても、従業員の献身と意欲を受けるに値するものでなくてはならない、と彼は指摘しています。

また、ソニーの成功のほとんどは労働者志向経営手法によるものであり、従業員にかかる費用を可変費用と考えず固定費用であるとしています。

こうして、あらゆる段階で労働者を教育し、会社の将来の方針についての情報を自由に分かち合うことによるのだ、というのです。

彼は、生産性が効率だけでなく人間性の問題であり、成功はたとえ配当やボーナス、経営者の給与が高くついたとしても、従業員の献身と人間志向の経営に依存しているのだと結論しています。

・・・このことがほとんどのアメリカ企業の、経営形態の根本的な変革に必要なのです。

組合は個別企業の運命に関わらなくてはならないし、変革の産婆とならねばなりません。

また自分のメンパーの訓練・再訓練、新技術や近代的生産技術の導入・・・

そして、労働ルール制度の今日的見直し、参加経営プロセスの導入に積極的に深く関わっていかねばなりません。

日産に勤めるテネシー州の人々は日本にいる彼らの相棒と匹敵する生産性と品質基準を達成しています。

ホンダ・ナブ・アメリカの役員は、オハイオ州マリースビル工場の品質の高さは進んだオートメーション技術によるものではなく、この工場は業界中ロボット化がいちばん遅れています。

お互いいっしょに、また経営者とともに働くホンダ「同志」・・・

従業員はそう呼んでいます。

この情熱によるものだ、としているのです。

ホンダ・オブ・アメリカの社長は、マリースビル工場の品質がホンダの日本の工場を実際に超えていることに満足しています。

モトローラがクエーザー・カラーテレビ部を日本の松下に1974年に売り払ったとき、保証期間中の修理のコストは年に1600万ドルを超えていました。

新しい参加経営手法で、同じ従業員と同じ工場管理者を使って、松下は「やりなおし」(ダメな仕事のやりなおし)率を70パーセントから2パーセントに引き下げることができたのです。

そのため工場の生産性は3年足らずで倍以上になりました。

明らかな恩恵があるにもかかわらず、参加経営は従業員・企業・組合がいっしょに働くことについて何らかの態度変更をしないかぎりアメリカに広く行きわたるようにはみえません。

テネシー州スプリングヒルにあるゼネラル・モーターズのサターン新工場もまた労働者取り込み技法を使う予定です。

1985年に会社とUAWによって承認された契約の一部として、労働者は仕事のチームに入ってくる人の雇用も含めて車の生産に影響を与えるほとんどの事柄に発言権をもっています。

UAW役員はすべての計画・操業委員会に顔を出すことになるでしょう。

サターン工場の6000人の生産労働者は職長も時計もなしに働くことになります。

彼らの報酬の80パーセントは給与で残りはボーナスです。

その代わり、UAWは労働者をさまざまな仕事に就かせるという前例のない自由度を経営者に与えるという、労働ルール規制の大幅な緩和に同意しました。

UAW・サターン協定で打ち立てられた柔軟性と協力は数年前には考えられもしなかったでしょう。

多くの非組合工場は、さらに平等で参加の進んだ経営形態をとっています。

テネシー州スマーナの日産の小型トラック工場では、全従業員が同じ駐車場を使い、同じ食堂で食べ、同じレクリエーション施設や便益を利用しています。

会社がニ交替制の採用を決定したとき、労働者はどの時問帯が一番良いか尋ねられました。

大多数の人は午後9時30分に就業しようと決めたので、家族と夕食を共にできるし、朝食の時にも家にいることができました。

会社は皆の決定に応じたのです。

品質は格段に向上しました。

一工場で、欠陥が車1台当たり平均17ケ所から1ケ所以下に減っています。

保証期間中の修理は1980年から1984年までの間に40パーセントも減りました。

同期間中、6500人の自動車所有者の調査で、車の欠陥が55パーセント減少したことがわかっています。

効率の向上は生産性の急速な高まりをもたらしました。

協同経営方式を最初に採用したフォードの工場であるインジディナポリスのステアリング・ギア工場の生産性は1980年以来、年々8.5パーセント上昇しました。

UAWとフォードは、このような生産性の向上はその工場の既存の300の職を救済したこととこ00以上の職を創り出すのを助けたお陰だとしています。

従業員取り込みプログラムはまた、協力がすべての摩擦を取り除くものではないことも示しています。

1984年の契約交渉期間中、相当な緊張がフォードとUAWの間で表面化しました。

個別工場の管理者と地方労働組合はまだ互いに不満をもっており、多くの労働者もプログラムへの参加を拒否しています。

・・・・それにもかかわらず、また組合、会社、労働者個人はいつも何かしら問題をかかえながらも、このプログラムは競争力を保つために彼らがいっしょになって挑戦していく手だてを提供しているのです。

ラシトンの実験は敵対の伝統を絶つことのむずかしさを浮き彫りにしました。

しかし、一方でフォード・モーターの従業員取り込みプログラムが、このことの突破は可能であり、従業員、雇用主、組合が協力すれば大変な利益があることを示したのです。

自由参加でUAWが強く支持するこのプログラムは、フォードの91ケ所の工場・倉庫のうちの86ケ所で2万人以上の労働者を含んでいます。

この目的は、より良い、より競争力のある車を作るフォードの努力に、より多くの労働者の参加を促すことです。

プログラムの援助のもとに、監督者や興味をもった労働者が毎週集まり、仕事のスケジュールや設備更新、生産フロー、品質管理などの問題を話し合います。

従来の交渉項目である賃金や便益は話し合いで禁じられている唯一の話題です。

生産のオートメ化や、競争的挑戦をするのに必要なその他の変化を遂げるための全般的努力の一部として、フォードは全労働者の雇用保証を行っています。

品質管理を促進するために、何かまずいことがあるとき労働者は組立てラインを止めることを許されています。

・・・これに対し、従業員と組合は生産チームなどの新しい労働構造を受け入れ、厳格な労働ルールを廃止しました。

その結果、会社は特定の工場での仕事の区分を24種から14種に整理統合できるようになりました。

こういう協力は成功するのです。

生産性は25パーセントも上昇しました。

連邦安全基準違反は他の炭鉱チームの半分以下に落ちています。

原材料と維持管理にかかる操業費は他の生産単位の40パーセント以下でした。

実験班が生産した純正炭のコストは、他のチームのそれの3分の1以下だった、実験鉱区と他のチームの違いは組織構造ただ一つであって、技術、資本設備、サービスは同じでした。

チームに加わっている炭鉱夫は何をどのように行うかについて発言権を与えられたことについてことのほか喜んでいました。

ある者は、実際、はじめて仕事に行くのが待ち遠しいと思ったと指摘しました。

操業から1年半経ったとき、会社はすぺての炭鉱について参加手法を拡大することに同意しました。

UMWはこれに同意見であり、炭鉱労働者に決定を委ねています。

しかし、投票してみると、大多数が参加手法に反対票を投じました。

追跡インタビューによれば、多くの炭鉱夫が実験に参加した人々を妬んでいます。

その他の人々は経営者を信頼せず、参加手法が利益をもたらすかもしれないにもかかわらず、変化を怖がる人人もまだ存在するということがわかりました。

全米組合も地方組合も会社もショックを受けていました。

従来の経営スタイルと、敵対的関係が再び日常的になりました。

実験鉱区では、生産性と採掘安全性が、改善したときと同じぐらいの速度で低下していました。

わたしたちのよく知っている現代の労働者のものと比較してみる時、この1世紀の間に、労働時間の短縮、生活水準の向上の形で獲得されたものの大きさがわかります。

そのことを正当に評価しなければなりません。

私が労働の悲惨をではなしに、労働の自由を主題としていることの中に、この1世紀の「進歩」がはっきりと印されているとも言えます。

しかし「豊かになった生活」を「不自由な労働の増加」で帳消しにできないのと全く同様に、「悲惨の減少」でもって「労働の不自由」を帳消しにすることはできません。

自由な労働、人間的対等の基礎としての自由の見地からみる時、外化されたものの享受もありません。

そのことを代表的な外化された、享受の体系としての教育教育というものの役謝は今後ますます重要になってゆくでしょう。

・・・労働が人間に学ばせる場でなくなってゆくならば、そこで失われたものは教育をとおして与えられる以外ないからです。

事実、労働が多くのものを失ってゆく過程は、公教育の体系が労働の場の外側にひろがってゆく過程とほぼ平行しています。

ここでの役割の移行はTomcatのように明瞭です。